「技術領導者」思維,如何讓一家人工智能獨角獸保住了市場先發優勢?

時間:2018-09-05 16:00:00

1956年,風頭正勁的數字系統公司Ampex推出了世界上第一臺商用錄像機。被6位頂級科學家命名的這臺VRX-1000,即便定價5萬美元,也紛紛被電視臺買下并投入使用。

但最后真正占領企業與消費者市場的贏家,卻是索尼、JVC等所謂的技術追隨者們。這些日本企業采取激進投資策略,大力發展錄像技術,降低了產品生產成本,自然由“追隨者”轉變為“先行者”。

同樣,第一臺真正意義上的“微型計算機”是由喬布斯與沃茲尼克采用英特爾的8808微處理器組裝起來的,但是首個因為這個產品賺的盆滿缽滿的公司,卻是DEC(迪吉多)公司。他們大肆擴大這款產品的生產線,部署了大量的銷售人員,當然,也包括改良技術。

顯然,以上兩個案例都可以完美證明,一項新技術的先發優勢可以被后來者的激進投資所抵消。但我們更想證明的是:

技術變革本身并不重要。甚至對所有科技企業來說,建立競爭優勢根本不涉及到任何科學突破。

技術可以成為一家企業的核心競爭力,但這種競爭力絕不是某一項產品中的技術亮點。

被歷史驗證過的答案同樣出現在了當下最火熱的人工智能應用分支——人臉識別技術領域。

無論是對于擁有先發優勢的億級獨角獸,還是后進入市場的追隨者,亦或是具有規模與資源優勢的傳統行業巨頭,一項新技術的應用并不能保證企業的盈利性,也不足以改變行業競爭規則。 但是貫穿企業整個商業活動價值鏈的“技術集合”卻能。

試想一下,為什么蘋果公司的銷量巔峰與最高市值出現在庫克領導時期?為什么在2017年出貨量過2億,部分零部件緊張的情況下,仍然能協調好研發、供應鏈、運輸配送之間的關系?

反過來說,為什么被視為顛覆性汽車技術企業的特斯拉,產能成為其最大的詬??;而國內的同類新興企業蔚來,在其招股書長達40頁的“風險要素”一章中,包括“造車工藝”“物料處理”“運輸”等技術的缺失都是影響其產品按時交付,甚至是商業成敗的關鍵原因。

從目前來看,“人臉識別“繼續代表著新興技術企業的身份,但對于資本與買家來說,他們更想看到技術創新外皮包裹下的產品差異化、成本優勢與應用場景中各項技術的聯動性。 因此不難理解,人臉識別技術公司們之間在制定技術與競爭戰略的過程中已經有了微妙的變化。

譬如,以云從為代表的的技術獨角獸們,就開始從典型的集中性戰略逐漸向以實現規模效應為目的的大布局戰略靠攏。 自2015年成立以來,這家技術創業公司在很長時間內都在主攻銀行生態,甚至不惜把幾個一線城市的辦公室搬到銀行客戶隔壁。

而在產品層面,早期的集中式細分策略也同樣發揮了效果。 不碰硬件,從軟件系統的改造與升級下手。通過IBIS(集成生物識別平臺)進入總行級平臺,覆蓋了各類金融業務場景及線下機具改造,并參與ATM/VTM的標準制定。 這種集中火力猛攻某一領域的手段,的確幫他們贏得了銀行業人臉識別比對業務的大部分訂單。甚至在2017年底就有資本人士透露,云從幾乎已實現盈利。

但與很多2B類技術行業一樣,只有具備規模效應才能獲得更多利潤。 這在某種程度上也能證明為何一些人臉識別技術公司即便拿到某個大項目,訂單也很難填補收入窟窿。

因此,在銀行領域掌握了一定主動權的云從科技,開始轉戰安防、航空以及交通領域,成為了一個奉行大布局戰略的技術解決方案供應商。 但云從科技并不是唯一一家這樣考慮的企業。

坦白來說,成立更早的商湯、曠視等同類技術公司,都想憑借技術優勢打通多個賽道。 但就像我們在開頭所說的,一方面,先發優勢完全可以被后來者的技術與資源的充分利用所抵消掉;而另一方面,單一技術創新根本影響不了買方的需求。

一個比較有意思的現象是,云從科技“很不喜歡聊自己的技術優勢”。就像其聯合創始人姚志強在接受采訪時所說:“他們從來不看重學術成績,也不再去參加這樣那樣的人工智能大會去談技術?!? 但是不說,不代表他們不做。

譬如幾個月前基于三個權威數據集刷新的跨鏡追蹤技術準確率最高紀錄,在某種程度上曝光了云從科技的技術應用進程,也直接印證了“在企業價值鏈中掌握多項技術變化的主動權,更有利于建立可持續性的競爭優勢”。

目前,這項技術被業內公認為能夠與人臉識別技術在應用層面互為補充。 簡單來說,就是如果你的臉不能被機器發現,那么至少你的衣著、發型和體態等多種細節,總能決定你的身份。而后者的識別過程,就是這項技術在起到關鍵作用。

管理學大師邁克爾·波特曾把一個技術市場的所有競爭者劃分為“技術領導者”與“技術追隨者”。前者是實現差異化的好手,而后者則更擅長打“成本戰”。

很明顯,以云從科技為代表的該領域頭部企業,更傾向于做引發產品創新的“技術領導者”,而這類企業在通常實現差異化的手段,就是率先研發和制造提升客戶(買方)價值的獨特產品。 “其實這項技術的學術成績是伴隨著我們的大客戶需求產生的。因為我們跳出銀行業,發現安防領域的場景要求更苛刻。

很多時候,哪怕不帶頭套,就用手擋住臉,人臉識別也根本發揮不了作用。但你的體態,哪怕換了衣服,也會出賣你的行蹤?!? 姚志強認為,基于不同行業的特殊需求,讓公司不得不做出新的技術應用判斷,而新場景的技術可實施性,仍然必須從學術源頭開始。 也就是說,一家技術公司可以把重心放在工程業務層面,但卻必須具備持續的技術素質。

這里的“技術素質”并不是指很多公司宣傳的“我們有幾百個研發人員”或者是“我們有多少高端的技術生產設備”。而是從公司文化、組織結構到管理系統和學術聲譽,都滲透著技術素養。 譬如,云從科技在強調自己是“國家隊”的大多時候,其實更偏向于國家信息安全保障層面。畢竟與其他3個獨角獸的外資背景(VIE融資架構)相比,作為計算機視覺頭部企業中唯一一家全內資公司,很大程度上是為了迎合國家信息安全戰略。 “我們正在承擔著國家級人工智能重大工程項目,為避免觸及國家重點行業的敏感性,我們也拒絕過許多國際資本的主動上門?!?/p>

但在我們看來,中科院背景,是一家商業公司迅速調配國家技術人才,形成獨特技術素養的絕佳條件。 也就是說,他們在中國權威學術界建立起的成熟脈絡體系,讓其籠絡人才的籌碼,要比同類公司大一些。? 而應該注意的是,波特給“技術領導者”的定義中,還包含一點: “它們還在特定的領域里尋求與頂級科研中心建立業務聯系,努力提升自己作為研究人員最佳工作地點的形象,進而推進自身的技術戰略?!? 如果將其對號入座,縱觀整個人臉識別技術供應商市場,只有少數公司有能力做到這一點。而云從目前與各行業部門及大學建立的研發中心數量,已經超過了競品公司。

此外,據消息人士透露,云從也正在通過向普通高校、高職大專、K12等各個學歷層提供“從培訓到實戰”的課程分級平臺,向教育界進行緩慢滲透。 這一為應對人才緊張而選擇“制造人才”的方式目前被很多公司所采用,其實是一種對外有效輸出企業文化,對內提升員工技術素養的雙贏策略。

但學術僅僅是學術,你可以把它看作是“大戰前的軍事分析報告”,總會因為一些突發情況而讓應用價值大幅縮水。 一方面,無論是云從的人臉識別、跨鏡追蹤還是投巨資研發的3D結構光技術,迫于行業用戶層出不窮的新需求,都會在實際應用中慢慢“變質”,以一種最佳技術組合方式存在于用戶自己的系統中。 譬如在跟安防客戶的對接中,他們發現攝像頭的接入量(幾個、幾十個、幾百個)不僅會對服務器有要求,對系統的設計也影響很大。因此,他們都會選擇不走“通用路線”,通過定制化來滿足客戶的刁鉆需求。 根據姚志強的說法,“把行業客戶需求作為唯一導向性”,是云從科技開始從單一的技術解決方案供應商,向多維技術綜合供應商轉變的根本原因。

“我們不單單是提供計算機視覺方面的解決方案,其實很多營銷類與零售類用戶找過來談需求,聊自己的業務問題,我們才發現市場對大數據挖掘和分析的需求竟然非常旺盛,但這對我們來說,技術強度其實并不大?!? 姚志強在與客戶交流中發現,國內很多大型連鎖超市里的很多限時銷活動,效果并不理想,要么是擺放位置根本沒人過去,要么是消費者真的對這些商品不感興趣。

很多時候,都是一場活動臨時招了很多兼職,但最后活動稀里糊涂結束了商家和超市也不知道這些工作人員的表現如何,愿意購買促銷商品的到底是哪類人。 “在零售行業,這樣的問題一直存在。而且營銷活動的成本與回報往往不對稱。那我們為什么不能利用現有的攝像頭,對圖像數據進行分析呢? 至少促銷活動的精準用戶畫像是完全能夠通過當天的監測情況,譬如用戶停留時間、關注點以及行為方式獲得的。這就可以反向推動營銷策略的優化,讓超市有選擇性地引進商戶,提升自己的投資回報率?!?/p>

而另一方面,企業的技術發展方向與買方現有的技術相互依賴。這既決定了云從科技需要制定基于跨行業的大布局戰略,也要制定同一價值鏈上不同細分領域的實施策略。 舉個例子,與安防領域相比,銀行業的客戶系統一直都建立的相對完善,數據保存形式也相對規整,因此識別系統的接入與數據應用都相對容易一些; 但在安防領域,除了識別難度增大,數據的云端處理量也變得相當龐大。因此,僅僅停留在軟件層面的技術輸出如果與硬件設施不匹配,不可能給安防用戶帶來最大的效率價值

這也正是云從科技要自己開發和生產能夠進行本地化數據處理的攝像頭、服務器以及人臉識別一體機等硬件產品的重要原因之一。 換句話說,在選擇跨行業布局后,云從不得不拓寬自己的產品細分領域,由“單一的軟”轉化為“多樣化的軟硬結合”。 但問題來了。在??低曇呀浾碱I90%市場份額的安防攝像頭市場,創業公司利用新技術分一杯羹的機會真的大嗎?

“你可以這么看,我們之所以參與開發前端智能化模塊,是想先用起來證明軟硬件的綜合使用效果,這樣才會有更多前端設備廠商以及工程商愿意來跟我們合作?!?姚志強解釋。 這不難理解,而且很多積極籌備做硬件的軟件公司也給出過同樣的理由。 但從戰略角度來說,硬件制造工藝、物料供應以及運輸流程優化等等環節都是企業實現價值鏈的“輔助活動”。而這些層面涉及到的技術,在很大程度上決定了企業的整體業務績效水平。 也就是說,與供應商的互動、與各類工程商及銷售渠道建立更加全面的關系,都需要這些執行類技術的參與與優化。

甚至于,在決定競爭優勢的兩大要素之一的“技術差異化”不再起主要作用時,對硬件工藝的掌握、與供應商的聯動,對標準化產品的都能在另一大要素——“降低成本”上讓技術領導者再次掌握主動權。 舉個例子,雖然柯達早在2012年已破產,但在其最輝煌的時期,之所以能在業余攝影領域保持領導地位,主要歸功于系列相機系統、膠卷顯影劑以及照相機系列產品。其取勝的策略是一系列技術,而不是在某項技術上獨占鰲頭。

而作為技術供應商角色起步的云從科技等公司,假如其某項技術領導地位不能保持,除了把握住初期階段將技術優勢轉化為規模效應、保住先發優勢外,擴大自己的產品矩陣,促使產品標準化的同時降低產品成本,拓寬價值鏈,其實是建立長期生存機制的重要手段。 當然,由于不同行業結構之間存在著太多差異,因此公司“占領”行業銷售渠道的方式也必須要做出精準的判斷。 姚志強認為,與銀行業“拿下總行就拿下支行”的行業慣例相比,安防、航空、零售以及交通都有自己的游戲規則。

“安防行業的終端用戶是政府,而每個城市都有自己的一套招標及政務運行體系。因此,拓寬銷售渠道的最佳方式是與當地工程商或者集成商進行合作,他們會代理我們的產品,目前我們已經進入了29個城市,也在當地組建了自己的技術支持團隊?!?

雖然云從科技的這套基于行業與產品的大布局戰略已經初見成效,但并不意味著對手沒有采取同樣的方法,甚至做到了“無所不在”。 但是不能忘記一點,“先發優勢”要想不被競相模仿的后來者抹去,就需要足夠的資本與資源去來加以利用。據了解,云從科技2017年已經有億級訂單收入,以及業內人士相對明朗的盈利預測,在某種程度上說明其后續資本投入與跨行業布局的問題不大。 此外,實施大布局戰略的最大好處,便在于不同行業之間的技術產品關聯,以及產品細分領域關聯帶來的利益,要遠超共享活動所產生的協調成本。

很顯然,銀行業、安防行業,甚至是航空與交通業,除了具備國家背景,以人臉識別技術為核心的產品基礎都具備一致性。 “在銀行領域跌打滾爬了幾年,我們在數據積累及技術應用層面的經驗就不用說了。很多企業其實還容易忽視對行業用戶打交道的方式,而有國資背景的企業,與國資入股的我們,一直都挺投氣兒?!?/p>

這些,大概就是作為國家隊的底氣。

轉載自:36氪
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